课程
  • HRBP的角色定位

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP的起源

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP三支柱模式与组织能力建设

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP的核心能力

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP存在的意义

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR成为BP的挑战

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR如何辨别需求

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR成为BP的方法—ACT

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP如何赢得组织声誉

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • 谁是你的客户

    讲师: 王海波  类型:   评分: 9.600000381469727分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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